管理学的知识也是围绕 “管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之对应。

应该大多数人会同意，领导或者管理约等于“管事”加“管人”。毛泽东这样评价刘邦的成功，一个是战略对头（管事），一个是用人得当（管人）。

管事和管人的两面性

西方学者Black和Mouton在上个世纪60年代提出管理方格概念（managerial grid），认为管理有两个维度：关心产出（管事）和关心人（管人）。John Kotter在1982年出版的《总经理》一书，也是从管事和管人两个方面分析总经理面临的挑战。管理学的知识也是围绕“管事”和“管人”两个方面展开的。管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之对应。

例如，业绩管理（performance management）基本上是管事的观点。很多企业使用平衡计分卡（balanced scorecard）衡量公司业绩，沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑，公司的业绩看四个方面。首先看财务指标。财务要想做得好，必须看客户指标：客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好，必须流程要好：流程好才能为客户提供价值。要想流程好，团队一定要好。四个方面，一环套一环，而且层层分解到部门、团队、个人。这是一种管事的观点。与业绩管理相对应的管人的观点是领导力发展（leadership development）。再好的业绩管理，没有强有力的领导力，也无法执行。

管事和管人是管理这个硬币的两个面。有人喜欢区分使用管理和领导这两个词语。管理似乎重在管事，而领导则偏重管人。但是，对于每一个有生命的企业领导人，在管事与管人之间，他必须平衡分配时间。问题是，一个高层企业领导人，例如CEO，应该花多少时间用来管人？情境领导力的观点会认为，这要看企业发展阶段、当前面临的挑战、团队成熟度以及领导者个人特点，似乎等于没说。

好多企业领导人抱怨事情太多，没有时间思考人的问题。事实是，不花时间、精力管人，从管事的角度看是得不偿失。而久经考验的企业领导人，从来不吝啬管人的时间。前GE董事长兼CEO杰克。威尔奇，除了品红酒、打高尔夫之外，花大把时间在管人上。他说：“我们把时间都花在人才上了。有朝一日我们把人的问题搞砸了，公司就完了。”柳传志的管理三字经——搭班子、定战略、带队伍，这三个里面两个是管人。据统计，企业领导人80%的时间花在沟通上。而沟通，可以说就是管人。所以，好多貌似管事的过程，其中必然有管人的成分。

管人可以用三句话概括：“选人”、“与人沟通战略”、 “投资于人”。这三者任何一个做得不好，管人就失败。

管人模型

管理者只有选了合适的人，才可能沟通战略。否则，他们听不懂，或者执行不了。管理者要在员工身上花本钱，让他们感觉到努力工作有回报，个人能够随着公司发展而成长，这样的话，他们才有动力持续为公司做贡献。

“投资于人”，人才会有动力。从财务的角度，人力资源是成本。从上个世纪80年代起，就有人开始把人力资源看成人力资本。既然人力资源是资本，就要讲究一个投资回报率（ROI，即Return on Investment）。但是，人力这个资本，与货币资本有太多的不同。我认为最大的不同，就是管理者永远无法像拥有一笔资金一样拥有一个人的能力。管理者必须问自己：增加人力资本投资，就能增加回报吗？如果管理者选人选错了，对人的投资就没有回报。

“与人沟通战略”，人的努力和能力才会推动企业战略的执行。现在好多人讲战略解码——将战略层层分解：从公司愿景和核心价值出发，制定公司发展战略，从公司发展战略出发，制定业务战略，从业务战略出发，制定市场竞争战略和人力资源战略等职能战略，环环相扣。这样，战略可以分解成组织内各个层面的人的行动目标和行动手段。

管理者“选人”、“与人沟通战略”以及“投资于人”的效果可以用三个C来衡量。管理者真正做到了选人选得好，员工队伍就有能力（competent，这是第一个C）。管理者与人沟通战略沟通得好，企业上下一条心（大家的行动congruent，这是第二个C）。管理者舍得在人身上花本钱，并且花对了地方，员工感到工作有意义，看到职业发展前景，得到不错的待遇，他们才有可能敬业（committed，这是第三个C）。

有了这三个C，实际上就是哈佛人力资源管理学派的4个C中的前三个，你就有了这样一个组织：员工能干，员工肯干，上下同心。有了这三个C，你就有可能实现哈佛学派的最后一个C，叫cost-effective，管人就有效益。

如何有效管人管事

有了合适的人，同时也就进行了相应的人力投资，此时最重要的是如何让人有效发挥效益，而效益肯定是体现在人与事的结合中。比如，对于业绩指标的管理，首先应该考虑的是员工目标是否清晰，行动执行力是否有保障，工作流程是否标准有效率，客户的管理是否规范可用，是否有正能量的文化氛围，内部沟通是否有畅通等等人与事的问题需要去为业绩，或者是公司业务发展保驾护航。

任我行咨询认为：企业内部管理（也就是人与事的管理），核心是围绕以客户业务为中心的企业组织运营管理。表现在四个方面：

1、人：目标行动管理。通过工作计划、工作汇报、工作交待与工作总结建立标准的工作执行管理体系。值得推荐的是可以重点通过周目标和日目标的两大应用，做到管理有底，把控到位。

2、事：客户管理。通过客户分类、客户档案、客户业务管理及客户的分析与营销，建立以客户为中心的标准化业务管理体系，让客户滚滚来，不缺客户。而对客户的有效管理也是直接影响公司业绩指标的关键因素。

3、事：流程管理。业务的正常运转，是否有高效的工作业务流转机制就是很重要的事情。通过工作活动的审批、费用的审批、业务工作流的自定义建立起标准化的审批流程体系，让事情卡在哪里不做都不行。同时，软件工具的应用还可以实现随时随地通过手机、IPAD等移动终端进行审批，解放老板。

4、人：沟通平台。建立企业的办公平台或者是企业社区非常重要。通过公告发布、制度与流程的公示、公司介绍与企业文化的展现、公司论坛、公司文档资料的管理与分享，建立起可以进行知识复制与文化传播的符合企业文化的网络化沟通平台。一把手也可以通过平台发表最新文章与言论，让员工及时听到一把手的声音。

管人管事看似管理的两个方面，其实是相辅相成，缺一不可的。在有效落实以上四个方面的企业组织运营管理过程中，借助一套成熟的管人管理软件，让复杂问题简单化，简单问题流程化，流程问题标准化，标准问题信息化，如此，企业才能更加高效协同自动运营。

 

任我行协同CRM软件，是CRM、OA、HR、KM、OM高度一体化的软件，是以客户业务管理为中心的企业组织运营全面管理，区别与普通CRM软件只管客户这一个“事”，而是将企业内部“事”与“人”一起协同管理，打破信息孤岛，提高管理效益。